De nieuwe wet op de private opsporing

Dhr. Bart De Bie (i-Force) en mr. Stijn De Meulenaer (Everest)

Webinar op donderdag 17 oktober 2024


Vennootschapsrecht:
recente wetgeving én rechtspraak anno 2024

Mr. Joris De Vos en mr. Michaël Heene (DLA Piper)

Webinar op donderdag 21 november 2024

Familiebedrijven instandhouden en overdragen. Deel 1: inleiding (Crivits legal)

Auteurs: Rik Crivits en Eveline Lesage (Crivits legal)

De Oostkampse bakkerij Lescouhier, gestart in 1920, is aan de vierde generatie toe, bakkerij De Knock (opgericht in 1882) al aan de vijfde. Ook in de Kortrijkse brouwerij Omer (Vander Ghinste) die van start ging in 1892, zit de vijfde generatie aan het roer. De Brugse brouwerij De Halve Maan startte in 1852 en is, met CEO Xavier Vanneste, al aan de zesde generatie. West-Vlaamse familiebedrijven, klein en groot, blijven generaties lang zorgen  voor ons voedsel en onze drank. Als familiebedrijf zijn ze niet alleen, maar slechts weinigen houden het zoveel generaties vol. 

De overdracht naar de volgende generatie: is voorkeur ook wijsheid?

80% (!) van de bedrijven in ons land zijn familiebedrijven. 

Zo’n 30% gaat over naar een tweede generatie, 20% naar een derde. In een vierde generatie blijft nog 6% over. De cijfers variëren nogal naargelang de bron.  

De overdracht van een familiebedrijf organiseren binnen de familie leeft vandaag nog steeds. Overdracht naar de volgende generatie is niet langer een automatisme, maar toch dikwijls een voorkeurscenario. Wanneer er gevraagd wordt wie de zaak zal overnemen, antwoordt de trotse bedrijfsleider bijna onmiddellijk: “(bij voorkeur) één van mijn zonen of dochters natuurlijk”.  Dat geldt ook voor de zogenaamde luxepaus Bernard Arnault (75) die de machtsoverdracht aan zijn vijf kinderen (Delphine, Antoine, Alexandre, Frédéric en Jean) voorbereidt. 

Maar voorkeur is niet altijd wijsheid. 

Familiebedrijven zijn stevig maar niet altijd flexibel

Het familiale aspect van deze bedrijven kan de bedrijfsvoering een extra dimensie geven. Familiebedrijven hebben ‘geduldig kapitaal’ zoals men dat noemt. De aandeelhouders zijn niet gericht op korte termijn winst. Warren Buffet vergelijkt een familiebedrijf met een mooi schilderij. De investeerder die het bedrijf overnam zal enkel ‘de borsten op de schilderij wat groter willen maken’ om het snel te verkopen. Warren Buffet denkt niet zeer woke en is kennelijk geen adept van hedendaagse kunst, maar zijn beeld is duidelijk. 

Daarnaast zijn de familiale ondernemers soms letterlijk opgegroeid in het bedrijf, zodat ze er een diepe persoonlijke band mee hebben. Die betrokkenheid leidt tot een grote zorg voor het bedrijf en tot continuïteit. 

Anderzijds brengt de verwevenheid van de familiale en zakelijke belangen ook uitdagingen met zich mee. Als familieleden zijn broers en zussen, neven en nichten gelijk. Die gelijkheid kan niet behouden worden in een goed gestructureerd bedrijf. Dat leidt soms tot afgunst, conflict en een nefaste wafelijzerpolitiek. Daarnaast streven de opvolgers vooral naar behoud en consolidatie en die zorg om te conserveren remt soms innovatie af. De sterkte van een familiebedrijf is tegelijk ook haar zwakte. 

Wat is wijsheid? Een checklist

We maakten een soort 10 geboden van de overdracht van het familiebedrijf. Het rijm moeten we nog bedenken, maar met wat volgt hou je alvast beter rekening. 

1. Begin op tijd met de voorbereiding.  Het uitwerken van een plan voor  opvolging/overdracht van het bedrijf vergt tijd. 

2. Laat de Next Gen meedenken over de toekomst van het bedrijf. Zij moeten weten wat er op hen afkomt en de bedrijfsleider moet weten wat hun aspiraties zijn. Als de opvolgers het bedrijf tijdig leren kennen vermindert dit de kans dat het bedrijf ontwricht wordt bij het wegvallen van de leidende generatie.  

3. Creëer een familieforum waar transparant kan worden gepraatIn veel families denkt men elkaar “zonder woorden” te begrijpen. West-Vlamingen zijn daar sterk in en vinden vergaderingen bijgevolg tijdsverspilling. Dit is niet het correcte uitgangspunt. Transparantie creëert onderling vertrouwen en verbondenheid wat een zeer sterke troef kan vormen binnen de bedrijfsvoering. De tijd die op korte termijn geïnvesteerd wordt in communicatie, bevordert de samenwerking op lange termijn.

4. Goede afspraken maken goede vrienden. Probeer in dit overleg duidelijke afspraken en spelregels vast te leggen om potentiële conflicten te vermijden.  Leg dit vast in een familiecharter enerzijds (voor wat de familiale aspecten betreft) en in de statuten en/of een aandeelhoudersovereenkomst anderzijds (voor wat de afspraken omtrent o.m. het bestuur en de algemene vergadering betreft). 

Belangrijke thema’s zijn bijvoorbeeld: 

  • De leeftijd, opleiding en ervaring die een familielid moet hebben om van start te gaan in het bedrijf. 
  • De objectieve maatstaven en bekwaamheid die nodig zijn voor het opvullen van de verschillende posities in het familiebedrijf. Het volstaat niet om familie te zijn. Het opleggen van een assessment is een good practice. 
  • De loonschalen die verbonden zijn aan verschillende functies. Elk familielid moet zich ervan bewust zijn dat er een onderscheid is tussen het loon van een CEO en dit van een productiemedewerker. Ieder hoort ook te weten dat er een verschil is tussen aandeelhouders en bestuurders en welke rechten en plichten hiermee samengaan. 
  • Het verplichten van overleg en van bemiddeling bij onenigheid. 

5. Sta open voor extern advies en versterking van uw bestuurBegeleiding is zeker nuttig bij de voorbereiding van de overdracht. Er zijn juridische, economische en psychologische issues. Aangezien achterliggende emoties ook de bedrijfsvoering door familieleden kunnen beïnvloeden, kan een “buitenstaander” vaak voor evenwicht zorgen en opkomende spanning ontmijnen. Ook hier moet de voorkeur uitgaan naar de beste kandidaat ongeacht zijn/haar al (familiale) band met het bedrijf. Zo liet Jef Colruyt vorig jaar de operationele leiding over aan Stefan Goethaert. Stefan Goethaert werd zo de eerste externe CEO van de Colruyt Group.

6. Start van uit een concrete visie die rekening houdt met het bedrijfsbelang. Ook fiscaliteit is belangrijk bij de opvolging, maar regel de opvolging binnen uw familiebedrijf niet louter op basis van wat er fiscaal het meest optimaal is. Op die manier worden soms constructies gecreëerd zonder betekenis, maar die wel de toekomstige verhoudingen bepalen. 

7. Stop op tijd. Het is niet aangewezen om als leidinggevende generatie te lang het stuur in handen te houden. Dat verhindert de doorgroei van de volgende generatie die vaak al operationeel heel actief is maar nog geen knopen kan doorhakken. Het lange wachten leidt er soms toe dat de jongere generatie afhaakt. De leiding van de modeketen Bel&Bo werd recent doorgegeven van Michel Delfosse (66) aan zijn dochter, Charlotte (36), die al 11 jaar actief was binnen het bedrijf. Wouter Torfs (toen 64) van Schoenen Torfs, gaf in 2023 de fakkel door aan zijn nicht Lise Conix (toen 35). 

8. Vermijd het schoonmoedersyndroom. De bedrijfsleider die gestopt is, kan het bedrijf verder opvolgen als bestuurder of aandeelhouder. Hij moet wel vermijden zich constant te mengen in het operationele, zoals schoonmoeders plegen te doen (zo beweert men toch). 

9. Het is belangrijk dat uw bedrijf zich blijft focussen op innovatie en groei. Wees waakzaam voor een tunnelvisie. In familiebedrijven merken we dat er snel geredeneerd wordt: “Alles loopt goed, waarom zouden we ons aanpassen?”.  

10. Tracht werknemers-familieleden en externe werknemers gelijk te behandelen. Als een werknemer-familielid bijvoorbeeld vakantie mag nemen wanneer hij maar wil terwijl de andere werknemers zich aan een strikte vakantieregeling dienen te houden, zullen de andere werknemers zich snel benadeeld voelen en zal er ook vijandigheid ontstaan ten aanzien van de “bevoordeelde” werknemer-familielid.  

Besluit: er komt een vervolg

Het thema familiebedrijven is uitermate boeiend. Net als je vijanden, kun je je familie niet kiezen, maar familie heb je zeker.  

Het is van alle tijden dat ouders hun realisaties willen doorgeven aan de kinderen. Er is steeds meer onderzoek over de moeilijkheden die dit met zich brengt. Kinderen hebben niet noodzakelijk dezelfde interesses en talenten. De kinderen samen in het bedrijf laten is uitdagend, zeker als er ook partners aan te pas komen. Maar hoe moet je je kinderen gelijk behandelen als je de zaak niet aan alle kinderen samen wil geven? 

De checklist naleven is elementair om het kluwen beheersbaar te houden. Tezelfdertijd  zijn er tal van zaken die we niet behandelen in deze blog.  

Aan familiebedrijven en hun overdracht kleven veel juridische aspecten. Het recht is een belangrijk middel om afspraken goed te regelen, maar de afspraken zelf staan centraal. 

Bron: Crivits legal

» Bekijk alle artikels: Vennootschappen & Verenigingen