Overdracht van het familiebedrijf – Meer dan een aandelentransactie (Van Havermaet)

Auteur: Van Havermaet

De handtekening is gezet. De aandelen zijn overgedragen. Het familiebedrijf is overgedragen. Of is het toch niet zo eenvoudig?

Een overdracht is nooit alleen een juridische, fiscale of financiële transactie. Het maakt altijd deel uit van een breder proces binnen het bedrijf en de familie. Ook de overdracht op niveau van leiderschap en ondernemerschap is cruciaal in dit proces. Daarnaast brengt de verschuiving in rollen binnen het familiesysteem ook uitdagingen met zich mee die u best niet zomaar naast zich neer legt. In dit artikel nemen we u mee in de belangrijkste stappen van een succesvolle overdracht.

De kwetsbaarheid van het overdrachtsproces

Wanneer u besluit het familiebedrijf over te dragen, verandert er veel meer dan de eigendom in het aandeelhoudersregister. Rollen schuiven, verwachtingen veranderen en onderlinge relaties krijgen vaak een andere kleur of emotionele lading. Klanten en leveranciers willen weten of de samenwerking zal veranderen. Medewerkers zijn op zoek naar duidelijkheid over wie de leiding neemt in het bedrijf en wie de koers bepaalt. En ook op niveau van familie verandert er heel wat op vlak van bevoegdheden en mandaten. Juist dat zorgt vaak voor emotionele impact die niet altijd op papier vast te leggen is. Deze onderstroom is een belangrijke bepalende factor voor het al dan niet slagen van de overdracht. Tegelijk merken we dat een doordachte juridische, governance- en financiële omkadering een noodzakelijke voorwaarde vormt: ze is nodig als stevige basis om de menselijke kant van de overdracht alle kansen te geven.

Een duurzame overdracht rust dan ook op drie pijlers:

1. Een gedragen governancekader en juridische structuur
2. Financiële continuïteit
3. Aandacht voor de menselijke en interpersoonlijke aspecten

Voorbereiding op de overdracht

De overdracht van een familiebedrijf is zelden een impulsieve beslissing. Meer nog, een solide overdracht vraagt voldoende voorbereiding, en die start heel wat jaren voor de definitieve handtekening. Toch blijkt uit een grootschalig onderzoek van Belfius in 2021 dat 4 op 5 familiebedrijven hier niet tijdig aan begint, en zich zo laat verrassen door de complexiteit die een goede overdracht met zich meebrengt. Onderstaande handvaten kunnen helpen om dit proces vorm te geven:

Tijdlijn en afspraken

Om de overdracht te ondersteunen is een duidelijke tijdlijn van het overdrachtstraject onontbeerlijk. Een dergelijke tijdslijn wordt best opgesteld in onderling overleg met de betrokken familieleden en, waar nodig, ook met het management van de organisatie. Het bevat de sleutelmomenten die voor, tijdens en na het overdrachtsmoment zullen plaatsvinden. Denk daarbij aan momenten waarop verantwoordelijkheden worden overgedragen, tradities worden doorgegeven of de formele eigendomsoverdracht plaatsvindt. Deze tijdlijn biedt een kader waarin verwachtingen naar elkaar concreet worden en men handvaten krijgt om de overdracht stap voor stap te concretiseren.

Profiel van de ondernemer

Even belangrijk is het profiel van de ondernemer zelf. Voor een goede overdracht is helderheid nodig wat betreft diens visie, waarden en ambitie. Welke elementen van de familiecultuur en bedrijfsidentiteit wil hij of zij bewaren? Welke strategische lijnen moeten worden verder gezet, en waar is ruimte voor vernieuwing? In de praktijk merken we dat dit vaak elementen zijn die niet expliciet zijn uitgeschreven of uitgesproken, terwijl ze wel richtinggevend zijn voor beslissingen over eigendom, bestuur en het invullen van de rol van de opvolger(s). Het expliciteren hiervan, aangevuld met de sterktes van de ondernemer vormt het profiel van de ondernemer. Dit profiel geeft een stevige basis waarop de overdracht kan worden opgebouwd.

Governance

Het verder professionaliseren en, waar nodig, opzetten van governance-organen is eveneens cruciaal bij een overdracht. Een goed werkende governance-structuur zal in de praktijk immers beslissingen helpen vormgeven en ondersteunen, en eventuele spanningen helpen ondervangen. De inrichting van een Raad van Bestuur of Raad van Advies en/of een Familieraad zal mede bepaald worden door de noden van het bedrijf, alsook door de complexiteit van de familiale structuur. Onderzoek toont aan dat families die tijd en middelen investeren in passende governance mechanismen beter in staat zijn om zakelijke en familiale belangen in balans te houden, wat leidt tot objectieve besluitvorming. Het is dan ook belangrijk om ook hier niet alleen naar de juridische vereisten te kijken, maar tegelijk te zorgen voor afspraken die praktisch uitvoerbaar zijn. Governance mag nooit een doel op zich worden: te veel structuur werkt even nadelig als te weinig. Het is daarom essentieel om enkel die vormen van governance te voorzien die echt waarde toevoegen en in de praktijk werkbaar en nuttig zijn.

Financiële continuïteit

Een waardering van het bedrijf die voor iedereen aanvaardbaar is, is slechts één element. Minstens even belangrijk is het zekerstellen van de liquiditeit en van houdbare financieringsconstructies voor en na de overdracht. Het is een goed idee om de familie hierin te laten adviseren door een onafhankelijk financieel adviseur. Daarnaast is het essentieel om na te gaan in welke mate de opvolgende generatie (Next Gen) onderlegd is in het financieel beheer van het familiebedrijf. Regelmatig stellen we vast dat de overdragende generatie (Now Gen) weinig transparant is over het familiaal vermogen en de financiële cijfers van het familiebedrijf. Hoewel dit om diverse redenen zeer begrijpelijk is, leert de Next Gen op die manier onvoldoende hoe ze moeten omgaan met deze aspecten. Evenmin zullen ze voldoende kunnen inschatten welke impact hun beslissingen hebben op het breder financieel plaatje van de familie en het familiebedrijf. Daarom verdient het aandacht om de financiële kennis van de Next Gen te versterken.

Loslaten

Hoewel veel ondernemers aangeven dat ze vlot zullen kunnen loslaten eens het zover is, zien we in de praktijk dat dit vaak minder vlot gaat dan gehoopt. Ondernemers worden geconfronteerd met de impact op hun positie en zelfs op hun identiteit. Het voorbereiden van het loslaatproces is dan ook geen overbodige luxe. Het is daarom zinvol om doelen en mijlpalen vast te leggen die het proces van loslaten concreet en hanteerbaar maken. Daarbij is het van belang om de eigen positie en identiteit nieuwe of andere invulling te geven. Voor sommige ondernemers is dit in de vorm van een andere rol (vb. van bestuurder), voor anderen uit dit zich in de vorm van een nieuw project of hobby waar hun aandacht naartoe gaat.

De Next Gen

In een familiale opvolging spelen de Now Gen en de Next Gen de hoofdrol. Daarom is het belangrijk om tijdig met de opvolgende generatie in gesprek te gaan over hun ambities. Toch is dit niet voor elke Next Gen’er een evidente keuze. Kiezen voor het familiebedrijf impliceert immers een engagement dat niet alleen impact heeft op de organisatie en hun eigen loopbaan. Het heeft ook invloed op de familie. Om hen hierin de nodige handvaten te geven, is het waardevol om de Next Gen al van jongs af aan te betrekken bij het familiebedrijf. Op die manier krijgen ze voeling met de organisatie, met de cultuur en met de manier van werken waardoor ze zich een concreter beeld kunnen vormen van de mogelijkheden voor hun loopbaan. Van zodra de Next Gen de maturiteit heeft om meer concreet na te denken over hun loopbaan is een ‘Next Gen Development Center’ zinvol. Hiermee krijgen ze een duidelijk beeld over hun waarden, drijfveren, persoonlijkheid, competenties en groeipotentieel. Het reikt hen handvaten aan waarmee ze hun persoonlijk groeipad kunnen vormgeven, maar ook waarmee ze in dialoog kunnen gaan met de rest van de familie. Veelal wordt er in overleg een puzzel gelegd voor de korte, middellange en lange termijn. Daarbij worden persoonlijke ambities besproken en vertaald naar individuele en gezamenlijke groeiplannen. Bij Van Havermaet ontwikkelden we het model van de Next Gen Essentials. Hiermee geven we familiebedrijven een compleet beeld over de essentiële kwaliteiten die de Next Gen nodig heeft om hun levenswerk succesvol verder te zetten.

Familiecharter

Het opstellen van een familiecharter is een waardevolle manier om de onderlinge dialoog op gang te brengen over een breed aantal thema’s. De afgesproken regels in dit document zijn niet juridisch afdwingbaar, maar creëren wel een duidelijk en gedeeld kader. Het bevat afspraken over alle cruciale onderwerpen in de samenwerking tussen de familie en het familiebedrijf. Van daaruit kunnen de verschillende generaties elkaar ook aanspreken. Bovendien zorgt het ervoor dat belangrijke thema’s worden aangekaart en doorgesproken vóór ze spanningen veroorzaken in de onderlinge relaties. Een familiecharter wordt dan ook bij voorkeur opgesteld voor de effectieve overdracht plaatsvindt en in overleg met alle betrokken familieleden.

Financiële impact van de overdracht op de bedrijfsvoering

Bij familiale overdrachten ontstaat vaak de nood om, afhankelijk van de gekozen overdrachtstechniek, een overnameprijs te financieren richting de overdragende generatie. Zeker in een verkoopscenario komt dit neer op het vrijmaken van liquiditeiten binnen de exploitatievennootschap, wat een directe impact heeft op de financiële ruimte van het bedrijf.

Dat betekent dat de onderneming gedurende meerdere jaren bijkomende middelen moet genereren om de financiering haalbaar te houden. Die bijkomende financiële last weegt op de strategische keuzes: investeringen worden mogelijk gefaseerd, het dividendbeleid wordt herbekeken en het bedrijf moet meer rekening houden met de beschikbare middelen in zijn werking. Daarom is het essentieel om vooraf een realistisch en gedragen businessplan op te stellen waarin cashflows, financieringslasten, geplande investeringen en de strategische ambities op elkaar zijn afgestemd. Het financiële plaatje van de overdracht moet niet enkel “kunnen”, maar ook duurzaam zijn voor de volgende generatie, de gezondheid van het bedrijf op lange termijn en de reële cashbehoefte van de overdragende generatie.

De overdracht

De effectieve overdracht op juridisch, fiscaal en financieel vlak vraagt maatwerk. Het is belangrijk om de verschillende modaliteiten zorgvuldig te overwegen en hierin advies in te winnen. Op het moment van ondertekening komen alle voorbereidende stappen en keuzes samen: mandaten en kapitaalstructuren worden herverdeeld en afspraken rond aandelen en dividenden krijgen een definitieve vorm. Het is dan ook essentieel dat deze aspecten juridisch correct worden uitgewerkt en dat alle betrokkenen duidelijk begrijpen voor welke verandering ze mee intekenen.

Naast de juridische overdracht is het van belang om te voorzien in een onderbouwde psychologische overdracht. De Now Gen geeft op een symbolische manier het mandaat aan de Next Gen om de fakkel over te nemen. Het overdragen van de bureau van de ondernemer is een voorbeeld van zo’n symbolisch moment. Elk familiebedrijf zal hierin echter best nagaan welke symboliek bij hen het meest sprekend is.

Een overdracht van aandelen betekent niet automatisch dat de opvolgende generatie klaar is om de dagelijkse leiding op te nemen. De operationele overdracht vraagt een duidelijke fasering waarbij verantwoordelijkheden stelselmatig verschuiven. Dit vraagt meer dan een nieuwe functietitel: het gaat om duidelijke bevoegdheden en besluitvorming, financiële verantwoordelijkheid en een herkenbaar mandaat naar medewerkers en externe partners.

Een goed uitgewerkt overdrachtsplan bepaalt wie welke rol opneemt, op welk moment en volgens welke spelregels. Zo wordt vermeden dat medewerkers nog in oude patronen blijven hangen of dat twee generaties naast elkaar leidinggeven zonder heldere grenzen. Door vooraf af te spreken welke beslissingen de Next Gen autonoom neemt, in welke situaties gezamenlijke afstemming nodig is en welke ondersteunende rol de Now Gen behoudt, worden de lijnen helder en kan de organisatie vlot verder werken.

De implementatiefase na de overdracht: leiderschap, organisatie en financiële draagkracht

De eerste uren en dagen na de overdracht

Zodra de overdracht een feit is, is een goede communicatie essentieel. De eerste boodschap die naar buiten komt — intern en extern — moet stabiliteit en eensgezindheid uitstralen. Het is dan ook belangrijk dat klanten, leveranciers en medewerkers hetzelfde verhaal horen en dat de familie intern op één lijn zit wat betreft de inhoud en de vorm van hun communicatie. In die communicatie mag continuïteit centraal staan. Wat blijft zoals het was? Welke waarden blijven leidend? Daarnaast is het ook belangrijk te duiden welke aspecten voor vernieuwing en groei zullen zorgen, met respect voor het verleden.

De manier waarop deze boodschap bij medewerkers binnen komt zal bepalen in welke mate zij vertrouwen hebben in de toekomst. Een goede voorbereiding is dan ook onontbeerlijk. Het is belangrijk om klanten, leveranciers, medewerkers en eventuele andere stakeholders persoonlijk op de hoogte te stellen. Hierin speelt de Now Gen een belangrijke rol om de deuren te openen voor de Next Gen. Tot slot zal, zoals eerder aangegeven, een moment van psychologische overdracht tussen de generaties bijdragen aan de overdracht. Het geeft zowel intern als extern een signaal van een constructieve verderzetting van het familiebedrijf.

De eerste 100 dagen na de overdracht

De eerste weken en maanden na de overdracht zijn bepalend voor het succes van de overdracht. In de eerste 100 dagen moet de nieuwe rolverdeling helder blijken in de praktijk en door alle betrokken partijen worden uitgedragen. Het is belangrijk dat dit zich vertaalt in heldere besluitvorming. Zowel intern als extern moet daarbij duidelijk zijn wie waarvoor mag en moet worden aangesproken. Zowel medewerkers als externe stakeholders zullen in deze periode regelmatig in oude patronen vervallen. Het is dan ook belangrijk dat zowel de Next Gen als de eerdere Now Gen hierin open communiceren en de afgesproken lijnen respecteren. Wanneer in deze fase tegenstrijdige signalen worden gegeven ontstaat er verwarring en kan dit leiden tot spanning en frustratie.

Daarnaast is het in deze eerste 100 dagen essentieel om het vooraf uitgewerkte businessplan effectief te vertalen naar de praktijk, zodat de financiële impact van de overdracht – inclusief eventuele financieringslasten – beheersbaar blijft en de continuïteit van de onderneming wordt gewaarborgd.

Simultaan is het ook belangrijk dat de Next Gen hun persoonlijke ontwikkeling blijft monitoren. Het model van de Next Gen Essentials blijft ook in deze fase een goede houvast om te vergewissen dat de volgende generatie die kwaliteiten blijft ontwikkelen die cruciaal zijn voor de verderzetting van het familiebedrijf. Daarnaast kan het zinvol zijn om te bekijken welke functiespecifieke competenties bijkomend nodig zijn om in hun (al dan niet nieuwe) rol volledig in hun kracht te staan.

Tot slot is het zinvol om ook de samenwerking tussen Next Gen en Now Gen in deze periode actief te monitoren. Beiden zijn van rol gewisseld waardoor spanningen kunnen ontstaan. Door proactief de dialoog hierover te stimuleren en door een onafhankelijke partij te laten begeleiden wordt vermeden dat deze spanningen escaleren.

Conclusie

De overdracht van een familiebedrijf vergt een goede voorbereiding, maar het werk stopt niet op het moment van ondertekening. Het is belangrijk om ook na de overdracht het proces goed te monitoren en zowel op niveau van afspraken, governance, communicatie als op niveau van onderlinge relaties en persoonlijke ontwikkeling  de opvolging verder te zetten. Hoe dan ook is maatwerk in functie van de noden van het familiebedrijf en de familie aangewezen.

Bron: Van Havermaet