The key to succes(sion): een interne of een externe opvolger aanstellen? (Magnolis)

Auteur: Magnolis

Wanneer men begint na te denken over de opvolging binnen het familiebedrijf, stelt zich de vraag of de dagdagelijkse leiding wel in handen moet blijven van de familie. Het antwoord op deze vraag is geenszins eenvoudig te beantwoorden. Er is namelijk geen empirisch bewijs dat er één bepaald leiderschapsmodel bestaat dat het best past bij familiebedrijven. Zoals zo vaak is er geen one size fits all. Bij het maken van de keuze zijn er wel een aantal overwegingen die men in aanmerking kan nemen.

Verschillende factoren kunnen familiebedrijven ertoe aanzetten na te denken over de keuze van een nieuwe bedrijfsleider. Zo zou het kunnen dat de huidige bedrijfsleider met gezondheidsproblemen kampt, dat men niet (meer) tevreden is van zijn prestaties of dat de huidige bedrijfsleider simpelweg op pensioen wenst te gaan.

In dit kader kan men zich de vraag stellen of de dagdagelijkse leiding wel in handen moet blijven van de familie.

Deze vraag is geenszins eenvoudig te beantwoorden. Er is namelijk geen empirisch bewijs dat één bepaald leiderschapsmodel het beste past bij familiebedrijven. Zoals zo vaak is er geen one size fits all.

Desalniettemin betreft het een belangrijke keuze. Een impulsieve beslissing inzake de benoeming van een nieuwe bedrijfsleider kan de continuïteit van het familiebedrijf in gevaar brengen.

In een recent artikel deelt het Family Firm Institute enkele tips met betrekking tot het benoemen van een nieuwe bedrijfsleider:

U staat er niet alleen voor: het nut van een selectiecomité

Het kan nuttig zijn om een selectiecomité samen te stellen met het oog op het benoemen van een nieuwe bedrijfsleider. Op deze manier kunnen tevens niet-actieve aandeelhouders en eventueel onafhankelijke adviseurs betrokken worden in het selectieproces.

Onafhankelijke adviseurs kunnen hierbij waken over de efficiëntie en objectiviteit van het selectiecomité. Dit is voornamelijk van belang indien bepaalde leden van het selectiecomité belangenconflicten hebben. Het is belangrijk dat de primaire focus blijft liggen op het maken van de beste keuze voor de unieke belangen van het familiebedrijf.

Bij voorkeur wordt er bij het nemen van de uiteindelijke beslissing gestreefd naar het bereiken van een consensus of bij voorkeur zelfs unanimiteit, zodat een gedragen opvolger kan worden aangesteld.

Tot slot, kan het selectiecomité (of de voorzitter) een cruciale rol spelen bij de communicatie omtrent de nieuwe bedrijfsleider (zowel intern als extern).

Drie stappen in het selectieproces

Om de geschikte kandidaat voor de functie te vinden zijn er 3 belangrijke stappen te doorlopen:

1. Identificatie van de vereiste leiderschapskwaliteiten

In de eerste plaats moet het profiel van de ideale opvolger worden bepaald. Over welke kwaliteiten en competenties moet hij of zij beschikken? Het kan in die zin dan ook nuttig zijn om een onderscheid te maken tussen ‘must haves’ en ‘nice to haves’.

Om vast te stellen welke de vereiste leiderschapskwaliteiten zijn, moet de unieke context / de levensfase van het bedrijf in kaart worden gebracht. Wanneer men een herstructurering wil doorvoeren zal men doorgaans niet dezelfde persoon / competenties zoeken als wanneer men wil innoveren. De leiderschapsprofielen kunnen in de verschillende situaties verschillend zijn.

In familiebedrijven moet het ideale leiderschapsprofiel ook een reeks kwaliteiten en competenties bevatten die nuttig zijn om effectief met de familie-eigenaars te kunnen samenwerken. De nieuwe bedrijfsleider moet met hen overweg kunnen en moet op zijn beurt ook een bijdrage kunnen leveren wanneer de eigendom van het familiebedrijf zou worden overgedragen aan de volgende generatie.

2. Assessment en selectie

Een volgende stap betreft het objectief beoordelen van de kandidaat-opvolgers, rekening houdende met de vereisten die in de eerste stap bepaald werden.

Zo zou het mogelijk zijn dat interne kandidaten worden bevoordeeld ten aanzien van externe kandidaten. In dit kader kan een onafhankelijk assessment nuttig zijn, om de sterktes en zwaktes van de verschillende (interne en externe) kandidaten objectief te vergelijken.

3. Het heroverwegen van het governance systeem

Tot slot moet men ook stilstaan bij de mogelijke noodzaak van het aanpassen van het huidige bestuurssysteem binnen de onderneming. Het bestuurssysteem dient de nieuwe bedrijfsleider voldoende te ondersteunen, zodat de nieuwe bedrijfsleider zijn/haar potentieel kan bereiken.

Familiale overwegingen

In bepaalde gevallen is het zo dat voorafgaandelijke afspraken tussen de aandeelhouders / bestuurders familiale kandidaten uitsluiten van het profiel van bedrijfsleider. Deze beslissing wordt vaak gedreven door volgende motieven:

• het vermijden van ruzies tussen aandeelhouders, die verschillende familieleden als opvolger verkiezen;
• het vermijden dat moeilijke opvolgingscrisissen van vorige generaties worden herbeleefd;
• het wegcijferen van de emotionele aspecten bij een bedrijfsoverdracht of herstructurering.

Bron: Magnolis